エンジニアの人数が一年で2倍に！CTOに聞く、サービスの未来を描ける技術組織のつくり方
2019年1月、READYFORにCTO（最高技術責任者）として町野明徳が入社しました。
当時、社内にエンジニアは5名。町野が入社してからエンジニアの採用を強化し、それから一年も経たないうちに、エンジニアの人数は10名になりました。並行して、チーム内での組織化に注力しています。
2019年3月にREADYFOR noteに登場した際は、株式会社DeNAのCTOであるnekokakさんに「個人が自走できる組織づくり」について相談していた町野。その後何を重視して採用を進め、現在はどのような組織設計を思い描いているのか、町野へのインタビューからREADYFORプロダクト開発チームの今に迫りました。
READYFORのエンジニアらしさとは、サービスの未来を見据えていること
── 町野さんが2019年1月にCTOとしてREADYFORにジョインされてから、会社全体としては資金調達を経て採用に注力する一年になりましたが、開発チームにも変化がありましたか？
僕が入社した頃はエンジニアが5名所属していたのですが、今は10名です。入社して最初の半年は採用に多くの時間を割き、今年の夏から秋にかけての2ヶ月でエンジニアの人数が2倍になりました。
最近はミドルマネジメント層を担うメンバーも入社したので、これまで自分で抱えていた役割を少しずつメンバーに任せ始めているフェーズです。エンジニアリング組織の強化は、READYFORで自分が担った大きなミッションの一つなので、入社した頃に思い描いていた未来が少しずつ形になってきたかなと思っています。
── チーム全体にすごく大きな変化があったんですね。町野さんはREADYFORに入社される前から複数の組織に在籍されていますが、人数が増えた今、あらためてREADYFORのエンジニアらしさって何だと思いますか？
「サービス志向」は一つのキーワードだと思います。僕の考えるサービス志向とは、会社のビジョンやサービスの目的が最も重要で、その実現に向かうための手段としてテクノロジーや技術が重要である、といった順番で発想できること。
だから専門職であるエンジニアも、READYFORが大切にしているミッションやビジョンへの共感をベースに仕事しています。与えられたタスクを受動的にこなすだけのメンバーは、一人もいません。
READYFORが目指している世界に近づくために、エンジニアとして自分が何をすべきかを自発的に考えていける。それがREADYFORのエンジニアらしさですね。
社内でのコミュニケーションが、エンジニアの採用を可能にした
── そのようなチームを実現するために、採用で重視されたことはありますか？
現在のフェーズでは、採用の段階からサービス志向であるかを特に重視しています。
僕はそもそも、エンジニアの持つ技術って課題を解決するための手段だと考えているんです。技術自体が目的な訳ではありません。事業の未来を見据えた上で、何を成し遂げるために技術を使うのかを考えるべきだと思います。
2011年にスタートしたREADYFORは当時のシステムをベースに使っているので、既存のシステムを維持しながらモダンな技術に変更していくのはコストと時間がかかりますし、難易度が高いことです。ゼロからの新規開発であれば最新技術を使い放題なので、エンジニアからしたらもどかしさもあります。
それでもビジョンを共にできていて、サービスを成長させるために技術の力を使おうと思えれば、既存のシステムの上で新しい技術にトライしていくことに意味を見出せますよね。こういう考え方を共有できるかどうかを重視しています。
── 価値観を共有できるメンバーを採用するために、どのような工夫をされていたのでしょうか。
前提として、他の職種と同じように採用メッセージでREADYFORが目指すミッションやビジョンを取り上げています。結果的に、サービス志向の方が多く応募してくださっていますね。
その上で、採用戦略の検討にかなりの時間を要しました。エンジニアをジェネラリストとスペシャリストの2つのタイプに分けるとすると、エンジニアの人数が多くない今のREADYFORでは、全員がジェネラリストでもスペシャリストでも仕事を進められません。
メンバーそれぞれの強みとしている領域が少しずつ重なり合いながら、チームとしては全体をカバーできている。そうやって補い合えるチームが理想だと考えて、ジェネラリストとスペシャリストをバランスよく採用できるよう意識しました。
── 具体的には、どのように戦略を設計していったんですか？
まずは社内の現状把握が重要なので、入社直後から僕も開発チームに入って一緒に仕事しました。その過程で今いるメンバーがどういう属性で、どの領域に強みを持っているのかを把握します。そこまで分かると今のチームに足りていないピースが見えてくるので、ピースを埋められる人材を採用するために戦略を検討しました。
難しかったのは、採用チームとの認識合わせですね。エンジニアとしてどういう人を採用したいのかを言葉で説明するのが難しいので、自分でも勉強しながら、採用担当とコミュニケーションを重ねて認識をすり合わせられるように意識しました。
結果、ジェネラリストとスペシャリストをバランスよく採用できましたし、組織マネジメントのスキルを持っている人もメンバーになってくれたんです。今後さらに組織を拡大していく上でマネジメントを担えるメンバーの存在が重要になるので、今の段階で採用できてよかったなと思っています。
権限を委譲して、メンバーの役割を交通整理する
── とはいえ、一気にメンバーの人数を増やしながら並行してチームを設計していくのは難しそうですね。
2ヶ月で5名増えたことで、チームに一気に新しいカルチャーが入ります。しかも僕からメンバーへの権限委譲を同時に進めるので、チームビルディングに気を配っていた時期です。チーム全員との1on1を設定して、コミュニケーションを重ねていました。
── メンバーとはどんなコミュニケーションを図っているんですか？
個人がどういう状況で今後どうなっていきたいのか、今の組織をどう思っているのかを定期的に聞いています。その上で、次に入ってくるメンバーがどんな人で、どんな役割を担ってもらうつもりなのか、採用の目的も伝えるようにしていましたね。
あとは今まで自分が持っていた役割や権限を委譲するメンバーには、なぜこのタイミングでこの役割をお任せするのか、短期的・長期的に何を担ってもらいたいのか、背景と目的を伝えていました。
── メンバーそれぞれの役割を意識して伝えていたんですね。
そうです。チームで仕事を進める上で、誰がどこまで何を担当するのか、僕がメンバーそれぞれの役割を把握して明確に整理する目的がありました。
メンバーが一気に増えたタイミングって、メンバーどうしが自分の仕事だと認識していて気づいたら二人とも同じ仕事をしているバッティングや、「これはどっちの仕事なんだろう」と疑問に思ったままどちらもやらなくて空白になるお見合いが発生しやすいんです。
権限委譲したマネジメント層がその後何もフォローしないのは、任せているのではなく単なる放置だと思います。ボトムアップの組織を実現するためには、マネジメント層が表面化しづらい部分を丁寧に交通整理する必要があるので、意識してコミュニケーションしていましたね。
── そのようなコミュニケーションを経ていたから、人数が増えてもスムーズにチームになっていけたんですね。
最近ではメンバーどうしがお互いを知るために、チームでオフサイトミーティングを実施しています。仕事から離れて一緒に時間を過ごし、終わったらお酒を飲みに行くことも。もともといたメンバーと新しく入社したメンバーが、分け隔てなくコミュニケーションできているんじゃないかと思っています。
ミドルマネジメント層を育成し、目的に合わせて柔軟に変化できるエンジニアリング組織に
── 今後も開発チームを拡大していく予定なんでしょうか？
ようやく今のREADYFORを良くしていける体制が安定してきましたが、まだまだやりたいことがたくさんあります。ここからさらに大きなチャレンジをするために、人数を倍にしたいんです。
── 次は20名を目指すんですね！
そうなると、今までは経営メンバーとメンバーの2レイヤーでしたが、これからはその間にもう1レイヤー増えてチーム分けを進める必要があるので、現在はミドルマネジメント層の強化を進めています。その分、僕は事業レベルでの中長期的な経営戦略に時間を使うようになりました。
── やりたいことにどんどん挑戦していくために、今後はどんなチームにしていきたいですか？
メンバーの強みを活かしながら、会社やチームの目標に合わせて柔軟に変化できる体制を整えていきたいですね。特に今後は、サービス志向を前提とした上で、さまざまな領域のスペシャリストが活躍できるチームにしていけたらと思っています。
text by 菊池百合子 photo by 戸谷信博
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