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所属する意味を見出せる組織に。100人の壁は「共通言語」と「自己理解」で超える

ベンチャー企業の成長痛、100人の壁

ベンチャー企業の成長過程における「30人、50人、100人の壁」を聞いたことがあるでしょうか。社員数がそれぞれの数字に達する前後は組織課題を乗り越える必要性に迫られることが多いため、「壁」と呼ばれています。

1人でマネジメントできる限界の人数を超え、攻めるだけでなくバックオフィスなどの守りの体制が必要になってくる「30人の壁」。組織の階層が増え、採用のチャネルが変化することでネガティブなコミュニケーションも広まりやすくなる「50人の壁」。

そして「50人の壁」における課題に加えて、採用を加速することで価値観のずれが大きな問題へと発展しやすい「100人の壁」。

時には急速に組織を変化させながら拡大していくベンチャー企業において、人や組織に関する課題はまさに「成長痛」。実態はさまざまとはいえ、多かれ少なかれ似たような壁にぶつかる会社が多いようです。

サービスリリースから8年、2019年頭にはメンバー数が100人を突破したREADYFORは、「成長痛」の真っ最中かもしれません。

「僕が組織内の課題を解決する優先度が上がったと感じたのは、50人から100人に至る間の時期でした」と語るCOOの樋浦直樹は、課題と向き合ったことをきっかけに、全社員が受ける研修とバリューの導入を決断しました。

今回はREADYFORの変遷をたどりながら、いわゆる「50人の壁」と「100人の壁」の間で樋浦が考えた「READYFORのあるべき姿」と課題、そして研修とバリューの導入するに至った理由をひもときます。

メンバー数が100人を突破!READYFORのこれまで

組織を「強く」するためには、所属している意義が必要

約20名しか在籍していない創業期に入社した樋浦が、2017年には代表取締役になり、メンバー数100人突破を見届けるまで。COOの彼が感じてきた組織課題とその解決への道筋、これから目指したい組織についてインタビューしました。

── 米良さんが休養に入った2017年の夏は、メンバー数が60名程度だった頃ですね。このとき樋浦さんが組織の中で課題に感じていたことは何ですか?

意思決定に関わる人が限定されてきたことで、決定に対して他のメンバーから「それをやることに意味はあるのか」といった声が聞こえはじめていました。オープンな場で言ってくれたら議論できるので大歓迎なのですが、クローズドな場で話されると何も解決できない。そういう話ってあっという間に広まって、影響力を持ってしまうんですよね。

僕に直接質問してもらって、フィードバックする。以前は当たり前だったコミュニケーションを取る機会が少なくなってきた、と実感しました。でもこれから組織をもっと大きくしていくのだから、今のうちにこの違和感を解消しておくべきだなと。

だから僕があらためて会社の全責任を背負うと決めたときに、ビジョンに向けて組織を強くすることがまずやるべきことだと考えました。

── 樋浦さんが考える「強い組織」ってどんな状態でしょう?

所属すること自体に意義を見出せる組織です。年功序列で給料が上がっていた時代は、転職を繰り返すことがリスクだったかもしれない。でも今は、フリーランスになったり転職したりする社会的なデメリットがほとんどないと僕は思っていて。

それでも優秀な人がここに所属していたいと思える組織って、その人にとって入れ替え不可能なんですよね。むしろお金や役職といった入れ替え可能なメリットが会社に在籍している理由なら、いい話があればすぐに転職や退職を選ぶのは当然です。

「ここにいたい」と思われる組織じゃないと成長できないし、生き残っていけなくなる。逆にそう思われる組織なら、それ自体が何をするにも競合優位性になるんですよね。一人ひとりが「ここにいること自体が楽しい」「この仕事にやりがいや幸せを見出している」と思えていたら、組織に所属している意味を自分で見出して自発的に行動できる。これが組織としての「強さ」になるんじゃないかなと。

共通言語となるバリューと、自分を理解するための研修

── 米良さんが復帰してまもなく、2018年夏には「バリューと行動指針」「研修」を導入されていますね。「バリューと行動指針」についてはどんなきっかけがあったんでしょうか?

バリューと行動指針の導入を一人で考え始めたのは、米良さんが復帰するもう少し前。メンバー間の共通言語がないことに課題を感じていました。

僕が一人ひとりに「READYFORの考え方としてはこうだよ」と答えることが難しくなった分、コミュニケーションにズレが生じたり、判断基準が人によって揺らいだりしていた。これでは会社全体の動きのスピードが遅くなってしまうな、と。

だからビジョンに向かっていくために、組織として「こうなりたい」という思いをコアバリューに、行動を変える基準を行動指針に落としこみました。みんなが日々意思決定をしたり今は何をすべきかを考えたりするときに、意識してもらえたらと思っています。

米良が復帰してから導入したもう一つの「研修」については、こちらのnoteをチェック!

全員で長く走り続けるための、安心できる組織づくり

── 100人以上が所属する組織になりましたが、樋浦さんは今後どういう組織づくりをしていきたいですか?

ふりかえってみたら、一般的に言われている「30人、50人、100人の壁」をその時々で意識していなかったように思います。常に乗り越えるべき課題があって、メンバー数が増えてきたときに自然と組織課題の優先度が上がり、それを解決することでまた一歩組織が成長する。その繰り返しです。

5期である2018年7月に掲げた組織目標は、「信頼関係を基盤として、ひとりひとりが安心してエネルギー高く働き続けられる組織」。組織の方向性は変わっていなくて、これからも人数や状況に合わせてやるべきことをしっかりとやっていこうと思っています。

例えば、何度かキュレーターから「キャリアパスをどう設計していけばいいのだろう」と相談されることがありました。これまでに存在していなかった仕事なので、成長の物差しがないんですよね。

彼らが誇りを持つためには、自分の学びや成長を言語化や可視化すること、そして蓄積されたスキルをベースにしてより一層活躍できる環境を整えることが必要だと感じています。そのための準備を進めている真っ最中です。

あとは最近だと社内結婚があって、今後ライフステージが変化するメンバーも増えていくはず。そういう人たちが長く働ける組織にするために、制度設計にもさらに力を入れていきたいと思っていて。ビジョンに向かって全員が走り続けられる組織づくりをしていきたいですね。


text by 菊池 百合子

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